Ce billet fait partie de notre série sur les conseillers, qui présente certains des noms les plus connus du secteur financier canadien. Ces personnes ont non seulement apporté une contribution exceptionnelle à l'industrie financière au Canada, mais elles ont également siégé au conseil consultatif de Mako Fintech, aidant à façonner notre impact sur les professionnels du patrimoine qui automatisent leurs processus d'affaires.
Les algorithmes, semble-t-il, peuvent faire presque tout ce que les professionnels de la gestion de patrimoine peuvent faire. Des innovations telles que le trading algorithmique, les assistants numériques et les robo-advisors s'accélèrent plus rapidement que le secteur ne peut absorber ces changements. Qu'est-ce que cela signifie pour les gestionnaires de patrimoine, leur infrastructure numérique et l'avenir de l'emploi dans ce secteur ? Alors que les services financiers continuent de subir une transformation numérique rapide, la manière dont les professionnels doivent s'adapter n'est qu'une des questions que nous nous posons en tant qu'industrie.
Même au cours de l'année écoulée, l'influence des changements technologiques s'accélère rapidement. Autrefois, il suffisait d'obtenir le titre de CFA pour débuter dans les services financiers, mais aujourd'hui, "vous êtes un technologue qui travaille dans la finance", déclare Glenn Goucher, ancien président de la Caisse canadienne de dépôt de valeurs mobilières, ancien président de la Corporation canadienne de compensation de produits dérivés et acteur clé de la résistance relative du système financier canadien au début de la crise du COVID en 2020. Sa vaste expérience lui confère une perspective unique que très peu de personnes auront l'avantage de partager, même à la fin de leur carrière. Depuis le fauteuil de Glenn, il a vu les processus du système financier évoluer, passant des échanges physiques à l'intérieur d'une chambre forte à la négociation du développement de l'infrastructure numérique avec la banque centrale du Canada ; il a vécu non pas une mais deux crises financières majeures, et il a été l'un des plus grands influenceurs en coulisses que notre économie n'ait jamais connu.
Dans cet entretien avec Chandal Nolasco da Silva, vice-président du marketing chez Mako, Glenn nous donne son point de vue sur l'innovation technologique dans le secteur financier canadien, sur la manière dont les gestionnaires de patrimoine peuvent s'adapter à ces changements, et il donne quelques conseils aux nouveaux diplômés sur la manière de démarrer leur carrière.
Mako : Qu'est-ce qui vous a attiré en premier lieu dans le secteur des services financiers ?
Goucher : En général, je n'étais pas attirée par les services financiers, au début, je suis géologue depuis ma première carrière et j'ai exercé quelques autres fonctions entre-temps. Je suis en quelque sorte tombée dans la finance. Mon premier emploi était celui de gestionnaire de portefeuille et cela me convenait parfaitement. Je suis donc passé du travail en plein air dans la toundra et de l'exploration souterraine à la haute finance, sans aucun bagage, sans histoire contextuelle, sans aucun membre de ma famille dans le secteur, et j'ai fini par en faire une carrière qui a plutôt bien fonctionné.
Mako : Quelle était l'ampleur de l'utilisation de la technologie lorsque vous travailliez comme gestionnaire de portefeuille ?
Goucher : Autrefois, si vous obteniez votre CFA, vous étiez plutôt bien placé pour votre carrière dans la finance. C'était votre compétence de base lorsque vous travailliez dans l'entreprise, et il n'y avait rien... la dimension technologique pour les gestionnaires de portefeuille et les personnes dans l'entreprise était presque inexistante. Aujourd'hui, presque tous ceux qui sortent de l'école ou qui suivent le processus CFA savent tous programmer, ils ont tous des compétences en codage et ils ont développé leurs capacités d'analyse. Les outils leur ont donc permis de développer leurs compétences - ce qu'ils étaient censés faire, c'était la promesse de la technologie. Il est possible d'être plus intelligent dans son travail, mais il faut désormais faire preuve de beaucoup d'intelligence pour tirer parti de toute la technologie. Pour moi, c'est le changement le plus important qui s'est produit au niveau de l'entreprise.
Mako : Comment le paysage financier canadien a-t-il évolué depuis le début de votre carrière ?
Goucher : Lorsque j'ai commencé à travailler dans la finance en 1993, j'étais au Nouveau-Brunswick, ce qui signifie qu'il faut tenir compte de certaines difficultés liées au fait de ne pas être le centre de l'univers. Lorsque je gérais un portefeuille d'obligations, nous avions une feuille de calcul et nous prenions encore des certificats physiques lorsque nous achetions et vendions des obligations (et je sais que c'est un concept fou). Nous avions une "cage" où les gens restaient assis toute la journée à l'intérieur d'une chambre forte pour recevoir des titres, qu'ils enregistraient à la main lorsqu'ils les recevaient. J'achetais et je vendais des titres avec un délai de 20 minutes pour l'information sur les prix et, à l'époque, nous étions très enthousiastes à propos de ce délai.
Nous avons été l'un des premiers utilisateurs d'un ancien système de gestion de portefeuille obligataire basé sur Excel, qui prenait une nuit pour fonctionner, juste pour voir quelles étaient nos positions et quels étaient nos rendements. Là encore, nous étions très enthousiastes, car il s'agissait d'une avancée considérable.
Je viens donc de ce monde : un monde où j'ai engagé quelqu'un pour aller au sommet de l'immeuble afin de balayer l'antenne parabolique pour que je puisse obtenir des prix en direct (rires). J'avais l'habitude de demander aux gens s'ils avaient le vertige lors de leur entretien (rires).
J'ai pu participer à l'ensemble du processus à l'échelle mondiale, car Montréal a été la première bourse de produits dérivés traditionnels à passer à l'électronique dans le monde entier
J'ai eu la chance de rejoindre le monde de l'échange. C'était en 1999, et évidemment, le monde a progressé avec le temps, et les systèmes ont commencé à s'améliorer. J'ai rejoint le parquet de la Bourse de Montréal à l'époque où c'était encore un parquet. J'avais une veste de couleur bizarre, j'avais l'habitude de crier et de hurler après les gens, et je pouvais commander une bière avec des signes de la main (pour la demi-douzaine de personnes qui peuvent encore reconnaître ce que sont ces signes). J'étais là au moment de ce que nous appelions l'"électronisation" du marché. Nous prenions quelque chose qui se résumait à des bordereaux papier, des gens qui criaient et hurlaient, des signes de la main, la saisie dans un système à la fin de la journée avec les bordereaux papier, et nous essayions de réconcilier toutes ces pièces et tous ces morceaux. Voilà le marché financier dans lequel je suis entré.
Après avoir travaillé sur le parquet de l'une des banques, j'ai rejoint la Bourse [de Montréal], qui a connu une période vraiment passionnante pour l'infrastructure du marché. J'ai pu participer à l'ensemble du processus à l'échelle mondiale, car Montréal a été la première bourse de produits dérivés traditionnels à passer à l'électronique, et nous avons donc été les premiers à le faire en tant que pays. J'ai pu participer à cette transition mondiale vers une automatisation et une numérisation accrues. Ensuite, après le marché, en passant du côté de la compensation, j'ai connu la lourdeur opérationnelle de l'activité, parce qu'elle n'avait pas encore complètement changé. Les dix dernières années ont été consacrées au back-office et à l'observation de tous ces changements. Nous continuons à les observer.
Mako : En 2009, la CDC et la Bourse ont lancé la plateforme de compensation SOLA, à peu près au moment où vous l'avez rejointe en tant que président et directeur de la compensation. Pouvez-vous me parler de cette période de transformation du marché ? Quels défis la CDC a-t-elle dû relever pour soutenir l'adoption de cette nouvelle plateforme ?
Goucher : C'est une excellente question, et c'est l'une des raisons pour lesquelles je suis à la retraite (rires).
Ce processus de changement est tellement douloureux et il y a tellement de frictions dans le système, indépendamment de l'âge ou de l'expérience d'une entreprise particulière. En raison de l'infrastructure existante, il faut gérer les frictions à travers tous ces processus.
Ainsi, la Derivatives Clearing House, en fait les deux chambres de compensation, celle des espèces et celle des produits dérivés, sont passées par ces grands projets, qui deviennent grands parce qu'ils concernent l'ensemble du secteur. Nous avions l'habitude de plaisanter en disant qu'à plusieurs reprises, j'avais dû devenir chef de projet au lieu de président.
Lorsqu'il s'agit de résoudre un problème, tout le monde doit être gagnant, et la personne ou l'institution qui introduit le changement, ainsi que les destinataires de ce changement, doivent être alignés.
Pour moi, la base de ce défi a toujours été le conflit de priorités, qu'il s'agisse des grandes ou des petites institutions. Si les priorités ne sont pas partagées, il y aura un conflit. Il peut s'agir d'un conflit technique, d'un conflit naturel, d'un conflit réel... mais s'il n'y a pas de priorités partagées dans le changement, il est certain que vous aurez à faire face à des frictions. Ainsi, lorsque vous résolvez quelque chose, tout le monde doit être gagnant, et la personne ou l'institution qui introduit le changement, ainsi que les destinataires de ce changement, doivent être alignés. Il se peut qu'ils ne soient pas alignés en termes d'avantages réels qu'ils reçoivent individuellement, mais lorsqu'ils reçoivent tous deux des avantages mesurables et qu'ils sont reconnus, le changement se produit assez facilement. Mais parfois, ce n'est pas possible. Parfois, cela devient davantage un processus (un processus plus politique, un processus plus visible), et lorsque l'infrastructure que vous gérez est jugée d'importance systémique par la banque centrale, que tout le monde se soucie de ce que vous faites et que vous n'avez pas le droit à l'erreur, cela l'amplifie vraiment.
Mako : Comment pensez-vous que cela soit lié aux défis auxquels les professionnels du patrimoine sont confrontés aujourd'hui en adoptant de nouvelles solutions technologiques ?
Goucher : Je pense que les professionnels du patrimoine sont aujourd'hui pris entre deux feux. Ils doivent relever le défi traditionnel de la collecte d'actifs et de la gestion d'une grande partie de ce patrimoine par des personnes non traditionnelles. Au cours des dix dernières années, il a été intéressant de savoir que des bouleversements allaient se produire, d'en parler et d'en être témoin. Le "défi du millénaire" est très visible depuis longtemps. On l'a reconnu très tôt, mais on a tardé à comprendre que les attentes seraient vraiment différentes.
Ce à quoi le secteur a été lent à s'adapter, c'est que non seulement nous avons des milléniaux qui ont de l'argent et qui en héritent (nous l'avions tous prédit en raison de la démographie), mais aussi cette dimension technologique prévisible qui est le confort d'avoir des relations moins directes parce que c'est un monde qui est à l'aise. Du point de vue de la gestion de l'argent, le secteur a été lent à reconnaître cette évolution.
Wealthsimple est l'un de mes exemples préférés. Ils ont été capables de tout mettre en place et de se dire "il y a une meilleure façon de faire ça". Ils ciblent la cohorte des millénaires dont le patrimoine est en plein essor, avec une convivialité technologique. Le nouveau défi de la gestion de patrimoine aujourd'hui est le suivant : comment construire une entreprise autour de cela ?
Mako : Au cours de votre fascinante carrière, vous avez dû mener d'autres projets passionnants. Y en a-t-il qui se distinguent et que vous pouvez partager avec nous ?
Goucher : Au niveau du projet, au sortir de la crise de 2009, le gouvernement du Canada avait trois mandats. Le premier, fondamental, était qu'il ne voulait plus jamais que le secteur financier soit au centre d'une crise. Il devait agir en tant qu'industrie de soutien et soutenir les Canadiens - il n'aurait jamais dû être à l'origine d'une crise. Le secteur des services financiers devrait être un secteur de services. Il en est ressorti que les produits dérivés de gré à gré devaient désormais être compensés dans la mesure du possible, et j'ai dirigé des chambres de compensation, ce qui m'a intéressé. En outre, ils devraient être négociés sur les marchés publics dans la mesure du possible, afin d'assurer la transparence du marché. J'avais une expérience dans le domaine de la formation et de l'enseignement et je m'y intéressais donc, mais je me suis beaucoup plus impliqué dans les marchés du financement et des pensions - un mandat pour s'assurer que les marchés du financement ne fassent plus jamais faillite grâce à une compensation centrale.
Le marché des financements et des pensions est comme l'huile qui lubrifie un système qui fonctionne bien. Il permet aux marchés de fonctionner, il permet aux banques de fonctionner, c'est tout ce qui est nécessaire au bon fonctionnement d'un système financier. En temps normal, ce marché est très facile à gérer. Vous avez des obligations, vous les donnez en garantie, quelqu'un vous donne de l'argent, les guichets automatiques se remplissent d'argent. C'est aussi simple que cela. En cas de crise, lorsque vous ne savez pas qui sera en mesure de vous rembourser le lendemain, vous cessez même de prêter de l'argent garanti, du jour au lendemain. C'est ce qui s'est passé lors de la crise financière.
Les marchés de financement ont menacé de se bloquer à nouveau. Le marché des pensions est devenu le point central de la gestion de la crise. On a vu aux États-Unis qu'ils n'avaient pas corrigé leur marché des pensions et que cela devenait un problème. Le Canada n'a pas connu les mêmes problèmes. Nous avions mis en place un système qui a fonctionné.
Le projet auquel j'ai participé consistait donc à mettre en place une activité de compensation pour les marchés de financement - la compensation des pensions. Ce projet de 18 mois a duré quatre ans. Quatre ans, beaucoup plus d'argent, beaucoup plus d'implication de la part des dirigeants de toutes les banques du Canada et de la banque centrale, les plus importants, mon conseil d'administration et mon personnel... mais le projet a été mis en place, il a été utilisé, il s'est développé, la participation a augmenté, et lorsque la crise est survenue il y a un an, il a très bien fonctionné. Les marchés de financement ont menacé de se bloquer à nouveau. Le marché des pensions est devenu le centre de la gestion de la crise. On a vu aux États-Unis qu'ils n'avaient pas corrigé leur marché des pensions, ce qui a posé un problème. Le Canada n'a pas connu les mêmes problèmes. Nous avons mis en place un système qui a fonctionné. Je suis très fier de son efficacité. Il y a eu des tensions et des défis, mais on n'a jamais entendu parler d'un problème sur le marché du financement au Canada pendant la dernière crise.
Mako : Quel héritage ! Il est extrêmement malheureux, mais chanceux, de faire partie de cette première crise et de voir ce système fonctionner lors d'une autre crise.
Goucher : Oui, c'est lorsque nous l'avons construit que c'était le plus important. J'essayais d'expliquer aux gens qu'il s'agissait d'une assurance pour éviter que cela ne se reproduise. Et bien sûr, beaucoup de gens disaient que cela ne se reproduirait jamais, mais c'est pour cela qu'on achète une assurance. Je suis donc heureux que cela ait fonctionné au Canada. Bien qu'il y ait eu des jours très difficiles en mars dernier, lorsque la panique était à son comble, tout s'est bien passé. C'est une bonne chose d'avoir vu que cela a fonctionné. Il y a d'autres projets, mais de tous ceux que j'ai menés à bien, celui-là a fonctionné et j'en suis fier.
Mako : Quelle est, selon vous, l'orientation du secteur du point de vue de l'innovation technologique ?
Goucher : Lorsque je mets mon chapeau de futuriste, ce qui m'intéresse en termes d'innovation, c'est la façon dont les paiements vont fonctionner et dont les titres vont être échangés à l'avenir. Lorsque je travaillais à la Bourse de Montréal, j'ai toujours pensé que nous arriverions à un monde semblable à celui d'eBay pour les titres. Je ne voyais pas pourquoi nous n'y arriverions pas, surtout avec l'augmentation de la puissance de calcul, mais le système d'enchères ne fonctionnait pas avec des intérêts aussi bien ancrés et une infrastructure aussi ancienne.
Dans certains cas, les marchés fonctionnent très bien et il n'y a pas de raison de les changer, mais je pense que nous allons arriver à un monde où il y aura beaucoup plus d'opportunités d'émissions directes par le biais d'investisseurs finaux sans intermédiation.
La désintermédiation est un mot dont je devais me méfier lorsque j'étais dans le monde des échanges, car il s'appliquait à nous. J'avais l'habitude de dire aux gens autour de moi que nous voulions nous désintermédier nous-mêmes parce qu'inévitablement nous serions la cible de la désintermédiation. Ainsi, à mesure que nous supprimons des couches de la pile de services financiers d'un point de vue commercial, nous allons nous heurter à ce qui a toujours été le défi : comment faire circuler l'argent, et comment faire circuler l'argent pour payer des choses ? Dans un monde où l'on a besoin de confiance (et je ne veux pas parler de la blockchain, mais c'est l'une des raisons pour lesquelles c'est un outil si puissant), la manière dont on effectue les paiements dans le cadre d'une transaction financière numérique est fondamentale. C'est là que les choses vont devenir vraiment intéressantes en termes de finance, de gestion et de gestion d'entreprise. Parce qu'une fois que vous aurez désintermédié suffisamment (et cela ne se fera pas facilement et il y a toute une série de défis réglementaires dans la distribution), je pense que c'est là que l'intersection réelle se produira, et elle sera entraînée par le côté des paiements plus que par toute autre chose je pense. Une fois que l'on pourra déplacer de l'argent, de manière transparente, sans se soucier des questions réglementaires, de l'origine de l'argent et de la capacité de paiement de la contrepartie, l'avenir financier sera beaucoup plus intéressant pour chacun d'entre nous.
Mako : Quels conseils donneriez-vous à un jeune diplômé qui souhaite entamer une carrière dans la finance ?
Goucher : J'ai une certaine expérience de l'enseignement. J'ai enseigné la politique et la finance au niveau du premier cycle pendant un certain temps et j'ai aimé cela aussi. Je n'aurais pas les mêmes conseils aujourd'hui qu'à l'époque où j'étais à l'école de commerce.
En fonction de ce que vous voulez faire de votre carrière dans la finance, pour moi, le défi sera la spécialisation. Les individus devront se spécialiser dans un type particulier de style d'investissement (et je ne parle ici que du côté de l'investissement), ou dans la gestion d'actifs, la gestion de patrimoine ou le conseil. Je pense que le généraliste a moins de chances d'être utile étant donné la direction que nous prenons avec l'IA et la gestion de portefeuille de base.
Les choses pour lesquelles j'ai fait mon CFA sont maintenant toutes codées. Il y a une application pour ça. Non, il y a littéralement une application pour cela. Nous parlions de Wealthsimple et de quelques autres applications, et peut-être que ce n'est que la première moitié du CFA qui est maintenant entièrement dans l'application, mais dans cinq ou dix ans, ce sera l'ensemble. Vous pouvez donc prendre cet ensemble de connaissances et l'intégrer dans une application de type investissement ou autre. Si vous voulez travailler dans ce secteur et gérer de l'argent, vous devrez être extrêmement spécialisé.
Le système d'éducation peut faire échouer les nouveaux diplômés parce que tout ce qui figurera dans ces manuels est déjà intégré dans un algorithme.
Je suis tombé dans l'infrastructure. Aucun diplômé n'a dit qu'il voulait s'occuper de l'infrastructure des marchés financiers. Premièrement, ce n'est pas enseigné, et deuxièmement, on s'y retrouve en quelque sorte. Beaucoup de gens passent à côté parce qu'ils trouvent que c'est une sorte d'opps et de risque et qu'ils s'ennuient. Cependant, c'est un monde formidable pour l'ingénieur introverti qui aime résoudre des problèmes, et cela ne va pas disparaître - la confiance dans la sécurité et la construction de systèmes. Il s'agit désormais d'un débat technologique. Si vous voulez construire l'infrastructure du futur, vous êtes d'abord un technologue qui travaille dans la finance.
Mon ancien PDG avait l'habitude de dire, et je n'étais pas vraiment d'accord avec lui à l'époque, que nous étions une entreprise technologique qui gérait simplement les marchés. J'étais un peu plus fier du rôle que nous jouions et j'étais convaincu que nous soutenions les marchés de capitaux à l'aide de la technologie, et nous avons donc abordé les choses un peu différemment. Mais en fin de compte, il s'agit aujourd'hui d'une entreprise centrée sur la technologie.
Pour les personnes qui obtiennent un diplôme en finance d'investissement, c'est donc difficile parce qu'on leur enseigne toujours la finance traditionnelle à l'école. C'est vraiment le défi de notre époque qui est lentement relevé avec de nouveaux programmes qui reconnaissent ces changements (mon alma mater, l'UNB, offre un programme en finance quantitative que j'ai aidé à mettre en place). Le système d'éducation peut laisser tomber les nouveaux diplômés parce que tout ce qui se trouve dans les manuels est déjà intégré dans un algorithme. Un algorithme est plus intelligent, plus rapide, plus efficace, et maintenant il apprend tout seul. Ainsi, même si l'on peut s'enseigner et se former soi-même, les algorithmes le font mieux et peuvent être modifiés, réappliqués et poussés de différentes manières. C'est un espace très difficile à concurrencer du point de vue de la carrière, à moins d'être hyper-spécialisé - à moins de devenir la personne la plus compétente en matière de dérivés météorologiques pour le Nord-Ouest, par exemple. Si vous obtenez le degré d'expertise requis, il y aura une place pour vous, mais le généraliste de l'investissement aura probablement disparu en l'espace d'une génération.
Chandal est la vice-présidente du marketing et de la communication de Mako. C'est une dirigeante dévouée qui a passé une décennie à créer des campagnes de marketing de contenu et de référencement B2B SaaS reconnues.
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