Sheila Chau est l'une des rares femmes expertes en technologie du patrimoine au Canada avec plus de 15 ans d'expérience, mais probablement la plus agréable à rencontrer. Bien qu'elle ait travaillé au sein d'entreprises technologiques et de géants institutionnels de la gestion de patrimoine - comme Dataphile avant qu'il ne devienne Broadridge, et Broadridge par la suite, en plus de la Banque TD, de Dundee Wealth Management (aujourd'hui une division de la Banque Scotia) et de Fidelity - Sheila est humble et discrètement perspicace, ayant été témoin de l'innovation technologique dans le domaine du patrimoine depuis la base. Elle a mené des projets institutionnels de grande envergure, dirigé des initiatives d'amélioration des processus, du côté des fournisseurs comme du côté des clients, et possède un palmarès inégalé qui a contribué au développement de puissantes solutions de technologie financière. Sa carrière légendaire s'est poursuivie en tant que vice-présidente de l'ingénierie des solutions chez Mako Fintech, et nous ne pouvions donc pas attendre pour partager ici une partie de son histoire fascinante.
Dans cet entretien avec Chandal Nolasco da Silva, vice-président du marketing et de la communication de Mako, Sheila raconte comment elle est devenue experte en technologie patrimoniale, comment la mise en œuvre des logiciels de gestion de patrimoine a évolué et donne des conseils aux entreprises qui envisagent de passer au numérique.
Mako Fintech : Parlez-moi de votre carrière, comment avez-vous débuté dans la gestion de patrimoine et la technologie ?
Chau : J'ai commencé à travailler en tant qu'analyste de la qualité chez Dataphile, avant qu'il ne devienne Broadridge, et j'ai appris à connaître le secteur des valeurs mobilières au Canada. Lorsque je suis passé de l'assurance qualité à l'analyse commerciale, j'ai été exposé pour la première fois au monde des projets technologiques KYC. À l'époque, j'ai pu constater que le KYC devait être personnalisé et que, par conséquent, il nécessitait une main-d'œuvre importante. Nous devions couvrir un grand nombre de scénarios, de logiques et de règles commerciales différents - ce fut une véritable révélation.
"Le développement agile n'existait pas à l'époque. Il fallait des mois et des mois avant qu'un client ne voie quoi que ce soit".
Un an plus tard, un ami m'a contacté pour m'informer qu'une grande banque recrutait, et j'ai donc décidé d'essayer. C'était ma première expérience d'une véritable structure d'entreprise pour le cycle de vie du développement de logiciels, et c'était beaucoup de collecte d'informations détaillées et de documentation. Le développement agile n'avait pas encore vu le jour à l'époque. Il fallait des mois et des mois avant qu'un client ne voie quoi que ce soit.
Par la suite, j'ai eu vent d'un projet de conversion d'un livre de comptes qui se déroulait dans une société de gestion de patrimoine privée, par l'intermédiaire d'un autre contact. J'ai pensé qu'il était intéressant d'être du côté du client en interne et j'ai rejoint ce qui s'appelait à l'époque Dundee Wealth. Vers la seconde moitié du projet, nous avons commencé à réfléchir à la transition à long terme après le lancement. Ce fut ma première expérience de développement de processus et de politiques, où les parties prenantes devaient être parfaitement conscientes de tout ce que le fournisseur était en train de créer, et être impliquées si elles avaient besoin d'apporter une quelconque contribution. Ces processus de gestion des versions sont toujours utilisés par la Banque Scotia, qui a racheté Dundee Wealth.
À ce stade, j'avais vu le secteur du point de vue du fournisseur de technologie, du point de vue de l'institution et du point de vue du client. J'avais évolué dans le domaine de la gestion de patrimoine et j'étais extrêmement reconnaissant pour toutes les opportunités que mon réseau m'avait offertes. Mais ma carrière ne s'est pas arrêtée là. Un jour, j'ai reçu un appel d'un ami consultant chez Fidelity, m'informant qu'ils mettaient en place une activité de compensation et qu'ils avaient des postes à pourvoir. Ils fonctionnaient comme une startup mais avaient le soutien de la maison mère institutionnelle.
"Nous avons été obligés de faire preuve de créativité et, après quelques années, la machine était bien huilée. Cette vélocité était révolutionnaire".
À l'époque, nous étions en train d'intégrer des entreprises institutionnelles et des entreprises de plus grande taille. La situation était précaire parce que nous étions aux alentours de 2008-2009 et que la conjoncture était à la baisse, de sorte que de nombreuses entreprises cherchaient à confier leurs opérations de back-office à un dépositaire. Quelques années plus tard, Penson a fermé ses portes et nous avons eu un afflux de gestionnaires de portefeuille et de courtiers qui cherchaient une nouvelle maison. À la fin de cette période, nous avons dû effectuer entre 50 et 60 conversions sur la plate-forme Fidelity. L'introduction de courtiers n'était pas une mince affaire. Il fallait au moins six semaines au livre d'enregistrement, qui était Dataphile/Broadridge, pour créer leur shell et tous leurs travaux par lots et de nuit. Il y avait également les travaux de Fidelity par lots et les rapports qui devaient être réalisés. Il a également fallu coordonner la manière dont les opérations allaient intégrer le nouveau courtier introducteur. Nous avons rapidement réalisé que si nous faisions la même chose avec les gestionnaires de portefeuille, ils ne seraient pas en mesure d'attendre plus de 6 semaines pour une conversion. Nous avons donc imaginé une solution astucieuse pour les gestionnaires de portefeuille, où la création d'une coquille permettait d'effectuer la conversion dans un délai de deux semaines. Nous avons dû faire preuve de créativité et, après quelques années, la machine était bien huilée. Cette vélocité était révolutionnaire.
Mako Fintech : Revenons à ce premier projet de mise en œuvre. Pouvez-vous m'en dire plus sur ce qui s'est passé ?
Chau : C'était à Dataphile, vers 2004, et il s'agissait d'un système où les clients devaient cliquer sur de nombreux écrans avec beaucoup de documentation. Dans ce monde KYC, tout était signé à la main. L'interface utilisateur n'était pas très dynamique. Il n'y avait pas de logique intégrée sophistiquée. Une fois les écrans remplis, un énorme paquet de formulaires était créé et envoyé au client. Les informations du client étaient pré-remplies, mais chaque formulaire était inclus, qu'il soit nécessaire ou non.
En plus de la surcharge d'informations, il y avait de la place pour les pages manquantes parce qu'elles devaient être imprimées manuellement, puis scannées pour être réintroduites dans le système. Les corrections devaient être effectuées manuellement. C'était un peu mieux que de remplir le formulaire à partir de zéro, mais cela demandait encore beaucoup de travail et restait sommaire.
Le processus était de type "cascade" : il s'agissait de tout documenter, puis d'essayer de faire en sorte que les développeurs comprennent chaque cas d'utilisation. Même pour un petit sous-ensemble d'utilisateurs, l'accès à un test bêta pouvait prendre des mois.
Mako Fintech : En ce qui concerne les réglementations, vous sentez-vous plus soutenu par les réglementations aujourd'hui qu'à l'époque où vous travailliez sur ces premiers projets ?
Chau : Les signatures électroniques n'existaient pas encore à l'époque. Il y avait toute une série de réglementations et nous devions vraiment nous fier à l'interprétation de la conformité. Il y a donc beaucoup plus de personnalisation et de différenciation dans la gestion de patrimoine, et le développement de solutions n'était pas vraiment quelque chose que l'on pouvait couper à l'emporte-pièce. Ce n'est toujours pas le cas aujourd'hui. Grâce à l'évolution de la technologie et au fait que les régulateurs comblent de nombreuses lacunes, la situation est meilleure aujourd'hui qu'elle ne l'était à l'époque. Il y a moins de risques et nous saisissons beaucoup plus d'informations, comme les personnes politiquement exposées ou les personnes de confiance selon les dernières exigences du CFR, par exemple.
Mako Fintech : Comment les pratiques de mise en œuvre ont-elles évolué depuis que vous avez commencé à travailler dans la technologie du patrimoine ?
Chau : Aujourd'hui, chez Mako, nous allons beaucoup plus vite dans la mesure où les exigences initiales sont écrites, mais ne sont pas étoffées par des centaines de pages de documentation. Nous comprenons les besoins de haut niveau et notre équipe les approfondit au cours de la mise en œuvre, tout en continuant à suivre ce qui a été convenu lors de l'examen initial des processus d'entreprise. Au cours de cette mise en œuvre, nous livrons de manière incrémentale, de sorte que le client peut voir des éléments fonctionnels tout au long du processus de développement.
"Nous pouvons recueillir les commentaires du client en cours de route et détecter les anomalies bien plus tôt que si nous devions attendre la fin de la mise en œuvre pour nous rendre compte que ce n'était pas ce qu'ils recherchaient.
La façon dont nous travaillons aujourd'hui est très différente de celle que nous avions il y a de nombreuses années. Elle est beaucoup plus interactive avec nos clients. Nous pouvons recueillir les commentaires du client en cours de route et détecter les anomalies bien plus tôt que si nous devions attendre la fin de la mise en œuvre pour nous rendre compte que ce n'était pas ce qu'ils recherchaient.
Mako Fintech : Quelle est la chose que vous souhaiteriez que toutes les équipes de mise en œuvre connaissent côté client ?
Chau : En ce qui concerne la mise en œuvre, il s'agit d'une responsabilité importante pour le client également. Nous avons besoin qu'il soit continuellement engagé et impliqué, et qu'il comprenne ce que nous avons fourni jusqu'à présent.
J'aimerais vraiment que les clients comprennent que lorsque nous produisons des éléments de travail incrémentiels, c'est-à-dire des versions de sprint, leur contribution est absolument essentielle. Chaque sprint de travail au cours duquel nous publions un nouveau logiciel s'appuie sur ce qui a été fait auparavant, donc s'ils n'interviennent pas et ne nous donnent pas leur avis dès le début, il est beaucoup plus difficile pour nous d'annuler et de refaire quelque chose. Il est très important d'avoir ces conversations permanentes. Nous savons que les clients sont très occupés, mais attendre de tester jusqu'à la fin avec cette approche en cascade peut définitivement créer des revers majeurs dans le calendrier du projet. En fonction du client, comme pour la clôture d'un fonds par exemple, le timing peut être déterminant.
Mako Fintech : Pensez-vous que la technologie convient à toutes les entreprises ?
Chau : Je pense que la technologie convient à toutes les entreprises, mais elle doit s'accompagner d'un changement d'état d'esprit. La demande de technologie et de numérisation est généralement forte, mais l'état d'esprit qui doit l'accompagner est que quelque chose va changer. La technologie est l'occasion de repenser et de réinitialiser - par exemple, ce processus a-t-il changé en raison des mises à jour réglementaires ? ou y a-t-il une bonne raison pour laquelle nous continuons à faire les choses de cette manière ? Et comment pouvons-nous modifier ceci ou cela pour l'améliorer ? C'est la clé d'une transformation numérique réussie.
Quel conseil donneriez-vous aux entreprises qui envisagent de passer au numérique ?
Soyez ouvert au changement, exprimez-vous et impliquez-vous.
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Chandal est la vice-présidente du marketing et de la communication de Mako. C'est une dirigeante dévouée qui a passé une décennie à créer des campagnes de marketing de contenu et de référencement B2B SaaS reconnues.
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